Ivar Raav on juhtimiskoolitaja ja mitmekesisuse fänn. Ta usub siiralt, et mitmekesisemad meeskonnad saavutavad paremaid tulemusi ja on pikas perspektiivis parema töötajakogemusega ning ta on oma teadmisi rakendanud nii Swedbankis kui Omnivas. 6. juunil räägib Ivar mitmekesisuse kokkuleppe allkirjastamisüritusel aga hoopis riskidest, mis mitmekesisusega tegelemisel võivad avalduda. Et aimu saada, kuidas Ivar neid teemasid mõtestab, kutsusin ta ühel päikselisel maikuu hommikupoolikul meie kontorisse külla.

Mitmekesisus on sinu suur kirg. Kuidas sa jõudsid äratundmisele, et see on sinu teema?

See algas tegelikult juba lapsepõlvest – olid mingid väikesed killukesed ja olukorrad, kuulumine ise vähemuse hulka. Esialgu oli see tajumine alateadlik, aga mingil hetkel sattusin elukaaslase kaudu suhtlema rohkem sotsiaalministeeriumi soolise võrdsuse osakonna inimestega ja siis need killud moodustasid juba terviklikuma arusaama. Muidugi tuli ka endal tööelus ette momente, mis panid mõtlema kas soostereotüüpidele või ebavõrdsusele.

Ja kõige esimene koht, kus sa seda juhtimise kontekstis katsetasid, oli Swedbank – sa olid seal, kui mitmekesisuse valdkond alles ettevõtte sees kujunema hakkas. Kuidas see kõik seal algas, kas initsiatiiv tuli Rootsi poolt?

Ei tulnud, see kulges kuidagi väga orgaaniliselt. Kui tagantjärgi meenutada, siis olid jällegi mingisugused killud, mida ma ei osanud enda peas esialgu süstematiseerida. Ma olin Swedis hästi pikalt investeerimisvaldkonnas, siis liikusin kontorivõrku, kontorijuhtide tiimijuhiks. See oli üks hetk, mil ma hakkasin selle peale mõtlema, kuna kuulsin tagantjärele, kuidas üks mu eelmine juht oli uuele juhile öelnud, et ta ei tea, kas ma ikka olen sobiv – pani mulle igasugu sildid külge. Uue juhi jaoks probleemi ei olnud, aga minul hakkas kripeldama, et miks peaks inimese neid eripärasid, mis tööd ei puuduta, üldse seejuures arvesse võtma.

Aga sellega ma otseselt ei teinud midagi. Teadlik tegelemine algas, kui me olime värbamiskriisis. Kui ma kontorvõrku liikusin, oli Tallinna piirkonnas tohutu tööpuudus just klienditeenindajate osas, umbes 20% oli puudu. Saime aru, et on vaja vaadata tagasi – kes meile kandideerivad, kes valituks saavad ja kes n-ö välja süüakse. Tol hetkel oli meie kontorites klienditeenindajaks tüüpiliselt kuni 25-aastane naine. Selle tulemusel üritasime me teadlikult kõnetada laiemat sihtrühma, sh mehi. Muidugi see alguses kohe ei toiminud, aga need olid esimesed teadlikud sammud, nüüdseks üle kümne aasta tagasi.

Tollal oli meil ka kombeks iga paari kuu tagant regiooni juhtgrupis teha üksteisele arengupäev, mis ei olnud otseselt tööga seotud, tutvustada võis ka hobisid ja niisama maailmapilti laiendada. Kui oli minu kord, siis ma võtsin üles justnimelt mitmekesisuse teema, kutsusin Kelly Grossthali ja Kari Käsperi meie väiksesse gruppi rääkima ja sealt korjasime ka enda jaoks mingeid mõtteid. Ehk siis ei olnud üldse nii, et keegi Rootsist oleks öelnud, et see on nüüd tähtis teema, vaid täiesti rohujuuretasandilt hakkas kõik pihta.

Aga kas sa tol ajal üldse teadsid, et on olemas selline valdkond nagu mitmekesisuse juhtimine oma teoreetilise raamistikuga?

Jah, ma teadsin, et lääneriikides on selle teemaga süstemaatiliselt tegeletud, aga ma olin tol hetkel kõige muuga nii palju hõivatud, et ma ei võtnud seda teadlikult enda jaoks eesmärgiks, vaid lihtsalt üritasin praktilisi probleeme lahendada läbi selle, et vaadata olukordi mingi uue nurga alt. Teoreetiline raamistik tuli hiljem ja andis arusaama, et me kuidagi intuitiivselt läbisime samad sammud, mida kirjanduses kirjeldatakse. Kindlasti on aga praegu, kui sellest valdkonnast on teadlikkus ka Eestis suurem, hea lugeda ja asjale süsteemselt läheneda, nii saab oluliselt kiiremini edasi.

Nüüd on Swedbank mitmekesisuse valdkonna lipulaev ja kõik juhid on läbinud selleteemalise koolituse.

Jah, praeguseks peaks kõik juhid olema selle läbi käinud ja minu teada nad täna liiguvad edasi selles suunas, et hakata spetsialistidega tegema. See kõik on tulnud just praktiliste probleemide käigus ja ma arvan, et võti on selles, et me ei läinud lippu lehvitama, vaid liikusime vaikselt üks samm korraga, kuni tippjuhtkonnani välja, ja see kõik andis uusi mõtteid ja selles nähti kasu. Ka üldiselt on ju praegu palju rohkem ettevõtteid, kes neile teemadele mõtlevad ja näevad selles väärtust organisatsioonikultuuri või ka turunduse mõttes. 

On sul on soovitusi organisatsioonidele, kes tahaksid mitmekesisuse juhtimise fookusesse võtta?

Mitte kiirustada. Elu on näidanud, et need inimesed, kes organisatsioonis selle teemaga pihta hakkavad, on oma mõtetes üks-kaks sammu eespool, kui organisatsioon tervikuna. Tuleb meeles pidada, et teadlikkuse tekkimine võtab aega ja kõik ei pruugigi kohe kaasa tulla. Võib juhtuda, et eestvedaja hakkab suure hoo ja vaimustusega pihta, aga töötajad ja kliendid pole veel valmis – siis võibki mitmekesisuse edendamine jääda ühekordseks projektiks. Tulemuste nägemine võtab pikki kuid, kui mitte aastaid – seda nii teadlikkuse kui kasu tekkimisel.

Teisalt on oluline süsteemsus ja järjepidevus. Öeldakse, et organisatsioonikultuuri muutmiseks kulub viis kuni seitse aastat, mitmekesisuse austamine on osa kultuurist. Muidugi tasub veel guugeldada, lugeda, vaadata, mida teised on teinud ja ka kuidas sellest teemast on räägitud. See, milliseid väljendeid kasutada, kui hakata sellest oma organisatsioonis rääkima, on oluline – sõnastamisest hakkab hästi palju pihta. 

Sa mainisid seda ka meie eelmisel kohtumisel, et sõnakasutus on oluline: see, millised sõnu kasutab juht, näitab ära ettevõtte kultuuri.

Täpselt nii. Organisatsioonikultuur on nii nõrk, kui palju juht tolereerib erinevaid kedagi vähemaks pidavaid väljendeid, nalju ja tegevusi organisatsioonis. Kui juht ei ole tähelepanelik, põhjendab mingeid alavääristavaid väljendeid sõnavabadusega või jätab tähelepanuta, siis see ei ole kõiki töötajaid austav kultuur. Ka selliste väikeste naljade tähelepanuta jätkmine on sõnumi andmine.

Samas, nagu ma ütlesin, ei saa mõttelaadi muuta kohe, vaid ajapikku, ja oluline on seejuures mõista ka seda, millisest taustsüsteemist inimene tuleb – mis on tema teekond, kogemused. Näiteks kui ta on väga vaenulik mõne ühiskonnagrupi suhtes, siis selgituste abil võib ta samm-sammult jõuda selleni, et ta tunneb nende suhtes ükskõiksust, aga ei pruugi kunagi hakata suhtuma neisse positiivselt.

Vahel ma mõtlen sellele ka nii, et ma võib-olla ei muuda praegu nii palju, aga teen oma tööd selleks, et ühiskond järk-järgult muutuks ja järgmisel põlvkonnal oleks kergem tänu sellele, et meie teemaga tegelesime. Puu istutamiseks oli ka parim aeg ehk sada aastat tagasi, kuid teine parim aeg on täna!

Kas sa saad tuua mõne näite, kuidas on organisatsioonides võrdsemat ja kaasavamat kultuuri loodud? See võib olla ka midagi väga lihtsat.

Üks probleemkoht on sageli see, et põhifookus on peakontoril, aga tegelikult on sinu inimesed üle Eesti. Oma tööst Omnivas võin tuua sellise ehk isegi banaalse näite, et hakkasime tegema juhtide ringis igal nädalal Skype-koosolekuid, et kõik oleksid kaasatud samasse infovälja. Varem saadi kokku kord kuus või kahe kuu tagant, aga tihedam infovahetus andis võimaluse olla ka Tallinnast väljaspool töötavatel juhtidel pidevalt kõigega kursis ja arutada lisaks muule ka väärtuspõhiseid teemasid.

Ja kuna minu piirkond oli ka Narva piirkond, siis teine näide kaasamisest on see, et ma hakkasin iga kord Ida-Virumaa külastustele kaasa võtma paar inimest peakontorist. Enamik neist polnud kunagi Narvas käinud ja tulid sealt tagasi vaimustusega! Usun, et suur roll integratsioonis ongi ka ettevõtetel, kellel on harukontorid ja esindused üle Eesti. Nad peaksid mõtlema sellele, kuidas Ida-Virumaa töötajaskonda lõimida ülejäänud töötajatega. See võti ei ole selles, et keegi kuskil ministeeriumis teeb arengukavasid – muidugi aitab see kaasa, aga ka tööandjatel on siin oma vastutus. See nõuab tööd ja mõtteviisi muutust, näiteks kui paljud tööandjad mõtlevad selle peale, et anda vene jõulude ajal vaba või lühendatud päev neile, kes just sel ajal tähistavad? Mitmekesisusega tegelemine ei ole ainult see, et kõigil on võrdsed võimalused, vaid mõista tuleb ka enda privilegeeritust ja näha kohti, kus teisi n-ö järele aidata. Märkamine on hästi oluline.

6. juunil räägid sa aga sellest, et mitmekesisuse edendamine toob kaasa riske. Millised need siis on?

Alguses mitmekesisus kindlasti võtab rohkem aega ja kulutab rohkem ressursse, kui kasu toob. Seetõttu lüüakse tihtipeale sellele kõigele käega. Kui hakata homogeensest seltskonnast teadlikult heterogeenset looma, siis esimesed ‘sissetungijad’ võidakse n-ö süsteemist välja süüa. Aga see on vajalik kogemus õppimiseks, mis jätab jälje.

See, kui sina hakkad rohkem tähelepanu pöörama väärtustele, ei tähenda, et su kliendid või töötajad neid väärtustaksid. Erinevustest tulenevate konfliktidega tuleb tegeleda, mitte neid ignoreerida, ja kui arenguprotsessis keegi lahkub, siis see on paratamatu. Teisalt võib teenindusettevõttel tekkida küsimus, kas kliendibaasi osas saab piire tõmmata, kuivõrd väärtusi tasub kommunikeerida jne. Mõtlemiskohti on mitmeid.

Ja kui ma nüüd selle pika teekonna läbi teinud ja jõuan haljale oksale, siis mis see haljas oks endast kujutab? Mis on need asjad, mida ma mitmekesisusest võidan?

Kindasti paremad äritulemused, sest sa saad ligi uutele sihtgruppidele. Lisaks meelitad sa rohkem talente ja paremad talendid ja arvamuste paljusus toovad innovatsiooni. Veel näitavad uuringud, et töötajate liikumine on mitmekesisust austavates ettevõtetes väiksem. Mitmekesisus toob igakülgset kasu, aga kannatlikkust ja järjekindlust peab olema.

Ivar Raav peab 6. juunil ettekande “Mis riskid kaasnevad mitmekesisusega ja kuidas neid maandada?” mitmekesisuse kokkuleppe allkirjastamisüritusel.