Lotte Holck: Mitmekesisuse juhtimine tuleks hoida lahus vastutustundlikust ettevõtlusest

 

Taani mitmekesisuse juhtimise uurija ja ISSi konsultant Lotte Holck rääkis Kari Käsperile mitmekesisuse juhtimise olukorrast muutuvas maailmas.

Kari Käsper: Mis on Sinu meelest tänased peamised väljakutsed mitmekesisuse juhtimise valdkonnas? Nii Sinu töös ISSis kui akadeemilises maailmas, mida uurid, Sinu vaatenurgast?

Lotte Holck: Kindlasti väga vaenulik avalik debatt pagulaste küsimustes. Aga samas, mitmekesisus on palju laiem kui pagulaste temaatika. Samas need diskursused ristuvad ning oma moel mõjutavad seda, mis organisatsioonides toimub. Taanis ja ka laiemas Skandinaaviamaade kontekstis on pandud ühte patta mitmekesisuse juhtimine (diversity management) ja vastutustundlik ettevõtlus (Corporate Social Responsibility, CSR) ning seetõttu nähakse mitmekesisust eelkõige tõrjutute abistamises, mitte nende erinevuste ja erinevate vaatenurkade väärtustamist, mida igaüks organisatsiooni toob.

Arvan üks peamisi väljakutseid ongi see, et algne mitmekesisuse kui äriliselt kasuliku asja väärtustamine, millel põhineb ka nn “business case”, on sumbunud rohkem moraalsetesse debatti. See pole iseenesest muidugi halb, et moraalseid debatte peetakse, aga ajalooliselt pole meil Taanis olnud niivõrd laiaulatuslikku vähemuste diskrimineerimise küsimust nagu USAs; meil on olnud lühemat aega pigem uusimmigrantide küsimused ja samuti naiste osalus ja võimalused karjääri teha. Samas ei tuleks poliitilistest teemadest muidugi kõrvale vaadata, vaid tasakaalustada poliitilis-moraalset ja majanduslikku lähenemist, sest ettevõtteid paneb mitmekesisusega tegelema eelkõige äriline aspekt, mis puudutab erinevaid vaatenurki, innovatsiooni jne. Viimast saab siis omakorda kombineerida retoorikaga, mille kohaselt on vaja aidata inimesi miinumumtasandile, kus nad saavad hakkama nagu enamusrühma kuuluvad töötajad.

Seega ongi keeruline otsustada, millal kasutada moraalset argumentatsiooni ja millal strateegilisemat ärilist argumentatsiooni mitmekesisuse puhul. Samas, pagulaste töölevõtmine on ka omamoodi ärilise argumentatsiooniga, sest sellega kaasneb riigipoolne rahaline tugi.

KK: Oled esimest korda Eestis. Mis soovituse annaksid Eestile, või üldse hüpoteetilisele riigile, mis alles alustab mitmekesisuse ja kaasatuse teemade laiemat käsitlemist oma ühiskonnas ja ärisektoris. Millest alustaksid, kui Sul oleks ees “valge leht,” mida reaalsuses muidugi kunagi ei eksisteeri? Mida teeksid esimesena?

LH: See on keeruline küsimus. Tegelikult ka. Ma kindlasti eristaksin väga selgelt mitmekesisuse juhtimise ja vastutustundliku ettevõtluse teemad. Ma suunaksin ettevõtteid, et nad õpiksid teistelt. USAlt on palju õppida, sest nad on selles teemas aastakümneid meist ees. Olin seal suurel konverentsil ja see keskendus ainult majanduslikule kasule, mitte vastutustundlikkusele. Pea kõigis suurtes USA ettevõtetes on oma mitmekesisuse valdkonna töötajad, kes peavad oma vajalikkust näitama eelkõige majandustulemuste läbi. Minu jaoks oli see väga huvitav.

USAs kuuluvad töötajad ettevõtete sees väga erinevatesse võrgustikesse, näiteks Aasia päritolu naisinseneride võrgustik. Meie Eestis ja Taanis oleme harjunud väga homogeense tööturuga, seega on meie jaoks väga raske mõelda mitteessentsialistlikult mitmekesisuse teemadel: oleme harjunud ütlema, et see on pagulane ja see on naine. Teisalt peab USAs ennast alati registreerima, mulle ei meeldinud ennast kaukaaslasena kirja panna.

Arvan, et mitmekesisuse valdkonnas tuleb läbida ka mitmeid faase, ei saa lihtsalt hüpata üle arengufaasidest.

Aga kui konkreetsemaks minna, siis soovitan mõelda mitmekesisusele struktureeritud moel: seada eesmärke, seada mõõdikuid ning luua aruandluskohustuse struktuur. USAs mõõtsid teadlased 30 aasta jooksul mitmekesisuse ja positiivsete meetmete (affirmative action) mõjusid: strukturaalset ankurdamist, mitmekesisuse teemalise koolitusi ja ning erinevate grupipõhiste võrgustike loomist. Nende järeldus oli, et ainus tulemuslik neist on mitmekesisuse juhtimise strukturaalne ankurdamine, st kui võtta kaks ülejäänut iseseisvalt, siis polnud neil mõju, küll aga koosmõjus ankurdatud lähenemisega. Seetõttu on hästi oluline mitte läheneda mitmekesisusele hägusalt või üldistatult ilma aruandluskohustuse ja mõõdikuteta. See aitaks Eesti ettevõtteid kõige enam: läheneda mitmekesisusele juhtimisele struktuurselt.

Tegin uurimustööd Rootsi ettevõttes, mis arvas, et on väga mitmekesine. Ettevõtte juhid väitsid, et neil on kõik töötajad valgekraed, aga tegelikult eristuseid Rootsi päritolu insenerid ja vähemtasustatud, tootmisprotsessiga seotud insenerid. Viimased olid peaaegu kõik erineva etnilise taustaga ja vähem tasustatud. Ettevõttes polnud mitmekesisuse kohta reegleid või poliitikat, läbipaistvust, mistõttu tegelikult oli neil ettevõttes kujunenud klassisüsteem. See oli väljastpoolt tulnule nii selge. Ja kõik aktspteerisid seda. Aga selle põhjuseks oli struktuuritu lähenemine. Ettevõte ise seda ei näinud, ei saadud aru, miks tootmisprotsessiga seotud insenerid pole motiveeritud ja on isegi vihased. Personalitöötajad ei saanud aru, miks nende arust mitmekesisust väärtustavas organisatsioonis sellised probeemid on.

#mitmekesisus