Eesti on töötava naise vaates üks kummaline maa – ühest küljest oleme harjunud, et naiste tööturul osalemine on norm, teisalt takistavad naiste karjääri tihtipeale nähtamatud barjäärid, mille olemasolus ka naised ise sageli kahtlevad senimaani, kuni ükskord ise nende mõju tunda saavad. Paistame Euroopas silma naiste kõrge tööhõivega, aga teisalt troonime juba aastaid soolise palgalõhe edetabeli tippu – hoolimata sellest, et oleme kiirelt pea kümme protsendipunkti alla tulnud ja kanname nüüd uhkelt numbrit 21,7%.

Palgalõhe uurijad omakorda toovad välja, et ebavõrdsust tekitab suur sooline segregatsioon tööturul: on kujunenud n-ö meeste ja naiste tegevusalad ning nende väärtust hinnatakse ühiskonnas erinevalt. Sellist jagunemist toetavad soostereotüübid ehk see, mida peetakse ühiskonnas ühele või teisele soole õigeks või sobilikuks. Stereotüüpe aitavad taastoota haridussüsteem ning ühiskond laiemalt. Nii on kujunenud n-ö klaasuksed ehk nähtamatud horisontaalsed takistused, mis raskendavad naiste ligipääsu teatavatele, eelkõige traditsiooniliselt ‘mehistele’ aladele.

Teisest küljest võime täheldada klaaslae fenomeni ehk nähtust, et naistel on keerulisem jõuda organisatsiooni tippjuhtkonda. Eestis on laiemalt küll naiste osakaal ettevõtete juhtkonnas võrdluses teiste riikidega üsna hea, ent enamik neist täidavad personalijuhi ülesandeid. Ja kui vaadata eraldi suurfirmade juhtkondi, oleme maailma keskmisest kahekordselt maas.

Kindlasti on paljud lugejad tuttavad illustratsiooniga, mis selgitab võrdsuse ja võrdse kohtlemise vahet: ühel pildil seisavad eri pikkuses inimesed tasasel maal, nende ees on aga müür, millest üle näevad vaid pikemad. Kõrvalolev pilt on sarnane, kuid samade inimeste jalge alla on vastavalt pikkusele asetatud kast nii, et kõigil on võimalik ühtmoodi üle müüri näha. Teie ees oli sissejuhatuses rida fakte, mis näitavad, et naised, olles küll arvuliselt enamusgrupp, on siiski mitmes mõttes marginaliseeritud. Eesti tööandjad on küll soolise võrdõiguslikkuse vastu tublilt huvi üles näitamas, ent naiste karjäärile hoogu andvad praktikad vajavad veel kinnistamist, olles täna pigem erand kui reegel.

Miks pöörata tähelepanu naiste võimestamisele oma organisatsioonis?

On selge, et mitmekesisuse juhtimine toob pikemas, strateegilises vaates edu. See on investeering oma organisatsiooni. Näiteks McKinsey 2020. aasta mitmekesisuse raport toob välja, et sooliselt mitmekesise juhtkonnaga ettevõttetel on 25% suurem potentsiaal ärieduks. Äriedu hõlmab endas erinevaid aspekte nagu kiirem kohanemine muutustega, klientide vajaduste parem mõistmine, innovatiivsus, loovus ja paremad tooted või teenused, väiksemad kulud värbamisele jms. Aga lisaks kasumile peaks organisatsioon mõtlema ka lihtsalt inimesele. Inimlikul tasandil näeme, et kui töötaja on toetatud, tema arenguvajadusi märgatakse ja arvamusi kuulatakse, on tal mõnusam olla ja tema vaimne tervis on hoitud. Kuna tööelu täidab suure osa meie päevast, oleme sealsest keskkonnast laiemalt mõjutatud – rõõmsamad ja rahulikumad inimesed teevad rõõmsama ühiskonna. Tööandjate majanduslik roll on tähtis, aga oluline on ka mõju väärtusruumile ja inimeste heaolule.

Mitmekesisuse austamine on strateegiline valik

Nii mitmekesisuse ja kaasatusega tegelemine laiemalt kui ka soolise võrdsuse vaates vajab kindlat vundamenti. Need on laiemad põhimõtted, mis võiksid olla organisatsiooni sees kokku lepitud ja läbi arutatud. Kõigile üle aia vaatamise võimaldamine on pidev protsess, kus võimalusi ja valikuid tuleb vastavalt olukorrale kohandada. Hoogtööga organisatsiooni mitmekesiseks ja kaasavaks ei tee.

Kõige olulisem on panna väärtused päriselt tööle! Igal organisatsioonil on on tänapäeval väärtused, ent need ei tohiks jääda kodulehe kõlavateks loosungiteks, vaid nende taga peaks olema teod. Kui tööandja kalleimaks varaks on tema inimesed, siis tuleks seda töötajatele ka näidata – walk the talk!

Võrdse kohtlemise edendamine või mitmekesisuse austamine ei ole personalivaldkonna pärusmaa, vaid peab läbima erinevaid organisatsiooni tasandeid ja tiime. See on põhimõte, mida rakendatakse strateegiliselt ja mille tähendus on organisatsioonis ühtmoodi selge. See tähendab, et otsustesse kaasatakse neid, keda need puudutavad, ning mitmekesisusega oskavad arvestada nii turundusinimesed kui tootedisainerid. Kõik see algab, nagu organisatsioonikultuur laiemalt, tippjuhtkonna eeskujust.

Andmed on head, aga numbrid mitmekesisuse näitajana ei ole eesmärk iseeneses. Olulisem on see, et organisatsiooni juhtimine lähtub igal tasandil võrdse kohtlemise põhimõttest ning loob seeläbi sellist organisatsioonikultuuri, kus kõik töötajad on kaasatud. Teisalt aga ei saa mitmekesisus tekkida ilma, et me teadlikult otsa vaataks värbamise korraldusele, edutamise protsessidele või organisatsiooni sisemisele dünaamikale. Numbrid on siin heaks indikaatoriks, aga eesmärgiks peaks olema kaasatus.

Aita murda klaasuksed ja -laed!

Klaasuks ja -lagi kannavad just selliseid nimetusi, kuna nad on nähtamatud. On raske tuua välja üht konkreetset momenti või suhtumist, mis fenomeni selgitaks, ning naiste tõrjutust saab vaid osaliselt selgitada tahte või huvidega. Maailmas on hulganisti näiteid sellest, et kui pöörata naiste võimestamisele tähelepanu, siis nad lükkavad ukse lahti ning tõusevad juhtivatele kohtadele. Kuidas tööandjana sellele kaasa aidata?

Näita tahet ja hakka pihta! Hea mõte on koguda kokku töörühm inimestest, kes teemasse sooviksid panustada ning soodusta nende tegemisi – anna võimalus olukorra uurimiseks organisatsiooni sees, võta kuulda ettepanekuid. Lisaks töörühmale on hea mõte ka laiemalt töötajatega teemat arutada ning uurida, milliseid takistusi ja lahendusi nad näevad.

Tee uks lahti! Vaata kriitilise pilguga üle töökuulutused ning mõtle, kas teieni jõuavad need, keda tahaksite oma organisatsioonis näha? Millist sõnumit kannavad edasi keel ja visuaal, milliseid värbamiskanaleid kasutate? Avalikud palgavahemikud säästavad kõigi osapoolte aega ning julgustavad samuti naisi kandideerima.

Kutsu naised kampa ja tee nii, et nad saaksid kutse ka vastu võtta! Hoolduskoormuse ja koduste tööde ebavõrdne jaotus seab naistele rohkem piiranguid ning kui sellega ei arvestata, on juba nähtamatu barjäär tekkinud. Olulised koosolekud võiks planeerida tööpäeva sisse, mitte algusesse või lõppu, et lapsevanemad saaksid muretsemata osaleda. Samuti tuleks tähtsate ürituste või kohtumiste planeerimisel arvestada koolivaheaegadega ning üldiselt pakkuda paindlikku tööaega.

Julgusta ja võimesta! Kui naised on uksest sees ja nad on juba ka laua äärde jõudnud, jälgi, kas nad saavad oma arvamuse sekka öelda. Juhtrühmade, tiimide, paneelide jms puhul on hea tava jälgida soolist tasakaalu, aga ka mitmekesisust laiemalt (mõtle, kas meespanelist on tõesti kõige parem teemal rääkija või on ta lihtsalt harjumuspärane valik?). Paku naistele mentorluse võimalust, coachimist, koolitusi ning näita, et toetad teda tööandjana karjääriredelil kõrgemale tõusmisel. Sageli jääb puudu heast eeskujust või julgustavast kogemusest, et uus väljakutse vastu võtta.

Liina Rajaveer, Eesti Inimõiguste Keskuse mitmekesisuse ja kaasatuse valdkonna juht

Artikkel ilmus algselt maikuu Personali Praktikus.